20年前，我含著“金湯匙”出生，被賦予了特殊的使命。但我不甘于此，幻想著有一天走出家門自己便是“豪門”。于是我用十年時間南征北戰(zhàn)構(gòu)建金融控股集團，版圖越來越大，子民越來越多，但日子卻越來越難過。有一天，爸爸對我說，是時候收手了，你得不忘初心不辱使命。
擺上貨架近半年后，幸福人壽終于“名花有主”。
日前，中國信達宣布，其與獨立第三方誠泰保險及東莞交投集團簽署產(chǎn)權(quán)交易合同，擬轉(zhuǎn)讓幸福人壽的全部50.99%權(quán)益，作價或為75億元。
外界預(yù)計，這75億元轉(zhuǎn)讓所得款項將用作一般營運資金，或用于未來的潛在投資。同時，轉(zhuǎn)讓事項完成后，該公司將錄得未經(jīng)審核除稅前溢利44.2億元，相當(dāng)于其2018年全年稅前利潤的23.52%，幾近占到四分之一。
在AMC利潤大幅下滑的今天，這將是一筆不可忽視的利潤來源。而注冊資本分別只有59.7億元的誠泰保險和36.3億元的東莞交投集團，吞下注冊資本101.3億元的幸福人壽，也不愧于“蛇吞象”的比喻。這一吞，誠泰保險一舉將業(yè)務(wù)范圍輻射到22個省區(qū)，而東莞交投集團，也邁出金融投資的第一步。
只是，這一幕，像極了AMC在十年前對金融控股集團理想的追逐。
為什么要買？
AMC在1999年成立之初，預(yù)計了十年的存續(xù)期。按照計劃，到2009年，各AMC結(jié)束神圣使命，回歸母體銀行。
但是，十年存續(xù)期到了之后，四大AMC發(fā)現(xiàn)，自己回不去了。不過回不去和不想回去還是有區(qū)別：經(jīng)過2008年的大水漫灌，遍地是錢的年代，但凡有塊牌照，金融機構(gòu)基本上屬于搶錢。
既然如此，回去作甚？
既然不回去，那就自己單干。怎么干？
一是借中央抑制銀行對房地產(chǎn)輸血的機會，對房地產(chǎn)大開方便之門，15%、20%甚至是更高的年化收益率，紛紛流向房地產(chǎn)。所以，信達在港交所上市前夕，被媒體稱為“影子銀行”，其實，這不冤枉。頂多算是信達這個AMC的老大哥，代各位兄弟受過罷了。
二是大買特買牌照。金融是什么？金融是稀缺資源的配置。什么最稀缺？錢？牌照？土鱉才選擇錢呢！
AMC作為非銀機構(gòu)，證券、銀行、保險作為傳統(tǒng)的三大牌照，必須齊全。信托、基金、租賃也比較熱門，沒這三張卡，怎么召喚神獸啊。
當(dāng)然，買的過程，稱要構(gòu)建金融控股集團。
一路買下來，信達和華融在港上市時，基本都將一個同樣的故事：以不良資產(chǎn)經(jīng)營管理為主業(yè)，投資業(yè)務(wù)和綜合金融服務(wù)業(yè)務(wù)并舉的發(fā)展戰(zhàn)略。
所以，很難說“買”之前有什么明確的打算，唯一可以確定的是，金控格局的形成是AMC發(fā)展過程中不得已的選擇，是脫離當(dāng)年監(jiān)管機構(gòu)限定的10年存續(xù)大限、走上商業(yè)化轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展的痛苦過程。
怎么又賣了？
作為國家財政部控股的公司，買買買很容易。但是，買了之后如何掙錢，方顯真水平。
以保險公司為例，信達財險2009年成立，但自2013年起保費規(guī)模徘徊于30億元，成立以來僅有2013-2015年取得微薄利潤，其他年份全面虧損，累計虧損近10億元。
終于，2017年4月，中國信達失去了耐心，將大股東之位拱手讓于深圳市投資控股有限公司，而信達財險也正式更名國任財險，總部從北京遷往深圳。
彼時，就有人猜測，作為信達財險孿生姐妹的幸福人壽，如果不能盡快扭虧，很可能也難逃被出售的命運。
今日現(xiàn)實，一語成讖！
作為同業(yè)公司，東方資產(chǎn)名下的中華聯(lián)合保險，依靠母公司的加持，一度實現(xiàn)了保費增速和承保利潤的雙超行業(yè)，但自2016年負增長以來，增速持續(xù)落后于行業(yè)平均水平，2018年，公司經(jīng)過一系列調(diào)整，保費增速與行業(yè)的差距在逐步縮小。
而長城資產(chǎn)旗下的長生人壽，更是深陷長年虧損的泥淖，2019年甚至下達的任務(wù)目標(biāo)是虧損1億元。
西諺有云，business is business。尤其是近年來，財政部對各家AMC的考核日趨嚴(yán)格和科學(xué)，加上監(jiān)管從嚴(yán)從緊，四大AMC盈利壓力陡增。
面對虧損不止的子公司，是及時止損，果斷出售；還是坐等良機，再圖良謀？信達用自己的行動給出了答案。
如公告中所言，該交易還需要中國銀保監(jiān)會批準(zhǔn)。但是，作為會管企業(yè)，數(shù)十億的交易，擺上貨架前中國信達就履行了前置匯報程序，應(yīng)該是毋庸置疑的。而具體的批準(zhǔn)，只是時間的問題。
信達用十年的時間，證明自己沒有保險的基因，只是，這一路，走的有點長，付出的代價有點大。
金控集團協(xié)同業(yè)務(wù)的迷思與祛魅
在金控集團構(gòu)建上，協(xié)同是理論界和實務(wù)界的熱點問題。
學(xué)者、專家一直在論證金控集團的協(xié)同業(yè)務(wù)如何走、走向哪里的問題。
但是，至今為止，國有金融控股集團，無論是以銀行、保險和證券等典型金融機構(gòu)為核心進行構(gòu)建，還是以AMC非典型金融就為核心進行構(gòu)建，金控集團的未來發(fā)展路徑仍不明朗，實際發(fā)展效果，也不盡人意。
反倒是民營的平安集團，在金控集團的發(fā)展上，蹚出了一條康莊大道。
在業(yè)務(wù)實際開展過程中，協(xié)同業(yè)務(wù)甚至淪落為一個議價的手段，通過強買強賣、半推半就的方式，內(nèi)部進行雙向記賬，制造虛假繁榮。
以四大AMC為例，總部都設(shè)置有機構(gòu)協(xié)同管理部或者子公司管理部之類的部門，對集團內(nèi)協(xié)同業(yè)務(wù)進行歸口管理。
長此以往，子公司的市場能力逐漸退化，成為市場化競爭中的“古董”。一旦母公司業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸和寒流，無力進行外部“輸血”，內(nèi)部“造血”功能萎縮甚至喪失的子公司，長期虧損就成了無可避免的結(jié)局。
用“升維思考”的眼光去看協(xié)同業(yè)務(wù)，這本質(zhì)上是企業(yè)“做大”與“做強”之間的擺布和考量問題。
如果子公司不大或者不強，不能有效的為母公司的經(jīng)營業(yè)績“錦上添花”；反之，如果母公司“不大”或者“不強”，母公司難以長期為其“雪中送炭”。
換言之，如果子公司和母公司都是“大”且/或“強”，協(xié)同業(yè)務(wù)收入是其利潤版圖中的一部分，則完全可以無視其影響。
從這個意義上，AMC的協(xié)同業(yè)務(wù)是一個偽命題：如果母公司足夠強大，能夠為子公司市場化發(fā)展提供助益，善莫大焉；如果子公司在遵守關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部交易監(jiān)管條件，為母公司“錦上添花”的同時，在市場中也爭得一席之地，亦善莫大焉。
或者說，即使存在協(xié)同業(yè)務(wù)，也是強強聯(lián)合，不是強弱協(xié)同，更不是弱弱相濟。
AMC的斷舍離不那么容易
信達資產(chǎn)收購的南洋商業(yè)銀行，召來市場對其主業(yè)發(fā)展的隱憂和質(zhì)疑，從另一個角度說明，資本市場其實不相信協(xié)同，更相信實力。
東方資產(chǎn)盡管曾經(jīng)羸弱，但是，矢志做中國“安聯(lián)”，多年深耕證券和保險兩大業(yè)務(wù)，東興證券上市，中華聯(lián)合保險經(jīng)過調(diào)整逐步走上正軌。
實際上，多年以來，不良資產(chǎn)板塊和金融服務(wù)板塊之間如何取舍、如何協(xié)同、如何側(cè)重，一直是四大資產(chǎn)管理公司最為頭疼的命題。
一方面，舍棄不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)，就失去了自己的定位和標(biāo)簽。另一方面，不多策并舉發(fā)展綜合金融業(yè)務(wù)，又難以做大做強，就喪失了順周期的市場機遇，職工肚子不飽。
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